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                    老師介紹


                    孟慶祥

                    華為管理專家
                    華為大學金牌講師
                    華為公司官方講師
                    華為高級客戶講管理課程
                    華為經歷 1999-2016年
                    一線營銷:接入服務器銷售從0到20億,推銷、策劃,行銷部總工程師
                    戰略:華為戰略與MKT組建的第一批員工研發產品規劃和需求管理:業務軟件產品規劃,需求管理
                    流程:LTC(從線索到現金,銷售主流程)流程在中國區落地,優化
                    藍軍:華為公司戰略與管理問題洞察,調研,為公司提供戰略建議“之”字形成長,熟悉公司多種職位
                    孟慶祥老師擅長領域
                    1、文化建設、干部管理
                    2、業務動力及盈利模式
                    3、競爭戰略與戰術
                    4、戰略體系建設、戰略規劃、戰略執行
                    5、鐵三角跨界營銷
                    6、變革管理、創新之路
                    7、學華為之五大核心課程
                    孟慶祥老師主講課程
                    1、《華為企業文化》
                    企業文化文化是什么?
                    企業文化作用的三個層次
                    如何形成企業文化?
                    深刻研磨企業文化的意義和作用范圍
                    本課程的特點主要是講透文化如何落地,公司文化是如何影響實際決策和執行的,學習本課程有助于深度理解、開發企業文化,發揮文化統一思想、達成共識、牽引戰略、增強執行的作用
                    2、《華為干部管理》
                    毛主席說:“正確的路線確定之后,干部就是決定性的因素。”
                    華為認為,干部是業務的火車頭
                    干部是自己打出來——選拔制,淘汰制
                    任用干部的“三權分立”方法
                    干部的“之”字形成長,及其優勢
                    基層干部的培訓、培養,高層干部的修煉
                    干部的四大核心任務
                    3、《業務動力及盈利模式》
                    學習華為課程大部分都是管理類,這個課程是揭示業務發展的邏輯
                    所有的業務必須找到最核心的控制點,聚焦核心,綱舉目張
                    四大盈利模式,行業變遷的洞察與預判
                    公司發展的動力和阻力分析
                    不斷增加動力,減弱阻力
                    4、《競爭戰略與戰術》
                    華為如何從弱小公司一步步變成領先者的?
                    戰略問題是競爭的長期目標,有基于現實理性也有超越現實的追求。比如華為手機很早就提出要做到全球前三名
                    戰術問題是必須解決當前生存發展,2012華為手機價格低、銷量低,如何破局?早期華為網絡產品如何破局?
                    兼顧長期和短期利益,是華為經營的核心原則。華為能夠把“產糧食、增加土地肥力”貫徹到考核指標牽引中,很多公司都做不到
                    行業、公司、長期利益、短期利益分析,有什么手段做到?
                    為什么要進行針對性競爭?
                    針對性競爭,針對特定的對手,特定的戰略要地、點對點的爭奪
                    競爭節奏的把握,薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略
                    公司地位的不同,競爭策略也要不同
                    5、《戰略體系的建設與戰略規劃》
                    30年,華為沒有出現大的戰略錯誤,其內在邏輯和方法論
                    華為戰略體系發展過程的啟發,大公司如何建設有效的戰略體系,戰略體系工作如何開展?
                    華為的民主集中制決策機制
                    如何制定戰略才能降低風險,抓住機會?
                    戰略一旦出現錯誤,如何有糾正機制?
                    怎么樣做到“方向大致正確,組織充滿活力”?
                    華為戰略方法論和模板,BLM、VDBD、BEM等
                    市場洞察、業務規劃
                    戰略如何分解成可執行的任務?
                    6、《鐵三角跨界營銷》
                    華為實現了直銷(電信設備)、分銷(企業網)、零售(手機)、線上銷售(手機),是全球少有的跨界成功公司,在銷售上如何做到的?
                    營銷有普遍規律,行業差異也非常大,透徹理解行業
                    價值、信息、相信組成鐵三角,這個營銷方法論變化無窮,深入理解,熟練運用可以解決很多行業的營銷問題
                    營銷三個關鍵問題,套路、團隊、細節
                    找到行業的規律
                    長期和短期要素的平衡
                    有效激勵和牽引
                    7、《變革管理》
                    促成公司變革的三個因素:長大、環境變化、拓展新業務
                    三種類型的變革:組織、流程和技術
                    變革為什么會失???
                    華為變革的原則
                    變革的步驟
                    清除變革的阻力
                    持續優化
                    善用顧問
                    華為IPD流程變革舉例
                    8、《創新之路》
                    創新理論,全球研發投入情況
                    30年,華為沒有大的顛覆式創新,但總能把產品、管理做到盡量好,后來居上的主要秘密是什么?
                    需求驅動和技術驅動雙輪模式,決策哲學和原則
                    以經營驅動創新
                    找出創新點、看透“還行”與“更好”的區別
                    捋直創新鏈條——如何讓新產品能賣出去
                    孕育——華為獨特的業務拓展模式
                    產品創新的類型和主要問題
                    組織創新舉例
                    總結規律
                    孟慶祥老師學習華為之五大核心課程
                    華為現在是一個強悍的大IP,許多企業都以華為為標桿,參觀華為、對標華為等等,這股熱情持續高漲不退燒。華為出來干咨詢的、有點名氣的公司也有數十家,長期講華為管理的人也有數百人,偶爾客串的不計其數。
                    怎么樣學華為才相對靠譜、高效一點呢?
                    我一年有百場左右的學華為培訓,同時,接觸過不少老師,經常切磋武功,還聽過不少課程,也鉆研了一些培訓公司宣傳、忽悠之類的東西。我戲稱自己不是在講華為,就是在研究課程怎么搞,這也差不多是真實情況。
                    從各種招生、上各種課,聽眾的反應,結合我對學習華為的理解,學華為可以總結為五大核心課程。
                    首先,我解釋一下這五大之說是怎么選出來的。
                    我琢磨了很多商品用戶的購買行為,結論是用戶所有購買行為都是比較理性、比較合理的。即使極端的情況,也是比較合理的。舉個例子,有個人被騙,花不少錢,買了假貨。這個也合理,因為他不知道啊,他是在他所掌握的信息上做出較為合理的決策的。很多時候,用戶自己其實說不清為什么買A、不買B,你若是個解構派,擅長分析,你就會發現用戶買A是合理的。
                    商業培訓課程這個東西是完全沒有標準,而且是一種后驗式服務,也就是你掏錢了,才知道值與不值,好與不好。這樣的商品非常難以采購,也就是說用戶根本說不清學華為哪個部分,他們的需求往往是綜合的,模糊的。
                    但是,用戶也總能做出相對合理的選擇。所謂學華為五大核心課程首先是用戶的選擇,也就是說這幾個課程客戶選擇率非常高,最有感覺。
                    第二個角度就是講課的人對課程、對用戶需求的理解,理解的越透、越深入越能匹配用戶需求。從這個角度上說,五大核心課程之說是我對學華為的理解。
                    這些課程在社會上都有很多人在講,每個人講的都不一樣,但大概脈絡和意思還是相同的。下面我就說一說這五大核心課程。
                    一、華為文化
                    公司文化這個東西最關鍵的作用是洗腦,用褒義詞來說就是統一思想。華為在這方面做的比較成功。你的公司如果能讓絕大部分努力奮斗,聚焦業務成功,你不是一家成功的公司,離成功也會很近,所謂眾志成城。
                    任正非說:“我什么都不懂,我就懂一桶漿糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著一個大的方向拼死命的努力。”
                    搞定絕大部分員工都努力工作、朝一個方向想問題、做事情要許多方法和要素,最基礎的要素則是文化。
                    就華為的文化而言,發展可以分成三個階段。早期也提到,但沒有重點強調“文化”二字。在98年3月23日發布的華為基本法,共103條,里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入職,一個月的培訓,也沒有重點強調文化,只是提及而已。華為在這個階段是口號滿天飛,任正非除了搞企業牛逼之外,還有一個小特長,就是他擅長搞金句,搞傳播,動員群群,統一意志。當時的口號諸如不讓雷鋒吃虧、從泥坑里爬出來的人是圣人、勝則舉杯相慶,敗則拼死相救、燒不死的鳥是鳳凰,等等。這些口號起到的作用是大家理解華為做事要怎么做,統一了意志。但這個時候的文化是凌亂的、缺乏系統性的。
                    第二階段的標志事件是04年,英國電信折騰華為,他們是發達國家一流運營商中最早跟華為打交道的。英國電信要把華為作為戰略合作伙伴,人家要認證你啊。然后就是各種折騰。除了進行產品流程、質量、品控方面的業務認證之外。還要對你“虛”的部分進行考察,就是問華為,你的文化是什么,你的使命、愿景、戰略是什么?等等。對這些虛的部分,華為是沒有明確、系統說法的。人家要,我們就得整啊。到了08年,華為對全球發布6條核心價值觀。這個階段起源于應對客戶對華為公司的認證需求,然后,越總結越系統,華為文化逐漸系統化,規范化。
                    第三階段的標志事件是2011年任正非總結了三條華為核心價值觀:以客戶為中心、以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。后來胡厚崑加上了一條堅持自我批判。然后,華為大學開始搞“高研班”,就是高級干部(按著華為的標準,大約8、9千人左右)培訓。培訓設計了三個內容,分三次學完。這三個內容分別是“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“財經管理剛要”。前兩個都是華為文化。這三個內容后來變成了教材出版。為什么一句話能學9天呢?因為以客戶為中心是華為公司業務管理綱要,以奮斗者為本是人力資源管理綱要。華為這個核心價值觀是業務(事)、人力資源(人)的中心思想。結合每個崗位的具體工作內容,當然是可以學9天的,這個東西你也可以說它包羅萬象。人、事、財都搞定了,公司的主體就搞定了。
                    經過這三個階段,華為文化已經是很系統的東西。不再停留于口號階段,有系統、有邏輯,非常全面。貫徹到戰略、流程、KPI等方方面面
                    一般公司學習華為,講半天華為文化,華為標準參訪流程也是半天看,半天交流華為文化。但這種定位不夠深入,你光了解華為用途不大。一天的培訓相對比較充分,半天理解華為,半天研討你的公司文化,如何搞口號,再深入理解如何統一公司的意志,把經營的原則和人力資源的原則搞透,起碼知道如何搞透,這樣意義才更大。學華為文化、了解華為,也就是3分收獲,研討清楚把你自己的文化如何深入貫徹,這個可以得7分。
                    二、人力資源管理
                    美國和朝鮮、和越南的戰爭,強大的美軍至少都沒有取得勝利。其中一個重要的原因是后勤搞不定。
                    一個公司的研發、銷售是主力部隊,人力資源、財務、供應鏈、內部服務等則是后勤部隊。華為公司的后勤部隊可以說是天下第一。
                    讓千百萬員工努力工作,有效作戰,各級主管很重要,人力資源也很重要。在華為的人力資源定位中,它要為業務服務、為主管服務,它還要制定規則。
                    華為人力資源最核心的價值是制定、并不斷優化公司管理框架與細則。
                    華為人力資源管理很有特色的,這也是華為團結18萬人奮斗的關鍵管理系統。文化解決態度問題,人力資源則解決具體的管理可控的問題。
                    華為人力資源的特色有很多。比如,要懂業務并為業務提供服務;業務能力結合專業知識;解決公司的新陳代謝問題;提供全方位員工賦能體系;切合實際的考評體系牽引,如何規劃有效激勵;解決組織自然渙散和人員懈怠問題等等。
                    2018年3月20日,華為公司發布了《華為公司人力資源管理剛要2.0》,在網上可以搜到,對外公開,這是剛要、是原則部分,共87頁PPT,細則部分就太多了。這個材料非常好,結合自己公司的特點,可以把人力資源問題理順,這是公司良好運作的基礎。
                    人力資源體系龐大,原則部分一天的課程比較合適,如果結合具體公司研討,加上細則舉例,起碼要兩天比較合適。
                    三、流程、組織與技術變革
                    公司長大,自然要增加器官,改變架構,功能性組織如果不牽引成流程型組織,公司越大協調成功越高,反應越慢,最后就會到增長的極限。
                    華為通過不斷進行變革以適應更大的架構,更多的業務。
                    華為變革包括三個方面,第一個是流程變革,可以理解成“術”,就是為了解決某一類問題引進咨詢、建流程、固化商業實踐、優化流程。華為公司聘請的管理顧問,大部分都是干某個流程的,華為引進咨詢在這方面花錢最多,材料最多,也最系統。所以,講華為變革的人基本上以講流程變革為主。
                    組織變革有流程的需要,組織和流程構成一個互動關系。但真正決定組織怎么做,怎么管理則是華為高層管理者的智慧。這一部分沒有系統的材料,就是干巴巴的幾條原則。能夠講這部分的人很少。我理解,這一部分其實比前面一部分更重要。要深刻的理解組織定位、發展規律、邏輯關系才能駕馭這部分。
                    技術變革指的是公司轉型。做固網的如何去做移動網絡?直銷業務經驗怎么樣快速轉分銷?2B業務怎么去做手機?
                    華為在發展歷史上,大大小小的轉型非常多。他是怎么做到的?華為如何讓老狗學會新把戲?
                    沒人說的清楚,官方也沒有做過總結。我說這叫有做法、沒說法;有實踐,沒理論。但華為屢次轉型成功不能用運氣解釋,它的豐富的商業實踐可以總結出牛逼理論的,但這件事還沒有人去做。這部分屬于非常有用的知識,華為這部分知識沒有顯性化,沒有系統化。我嘗試著做一些歸納和總結,對于轉型企業是很有用的。
                    如果是常規的企業,只有長大的需求,沒有轉型的需求,可以不必涉及第三部分。
                    四、戰略規劃與執行
                    2001年底,華為采納美世公司的建議,組建了戰略與MKT部門,我是第一批去這個部分的人。當時,美世說華為2萬多人了,竟然沒有戰略部,沒有Marketing部分,這很奇怪,不合常理,領導覺得也對,就組建了戰略與MKT部門,我們后來管他叫戰媽。按下這個部分痛苦心酸的發展史不表,我就說說戰略規劃與執行這個課程。
                    華為公司的戰略規劃起源于2001年,當時叫801規劃。05年引進了美世公司的戰略規劃方法,成為VDBD(業務驅動的商業設計),09年引進了IBM的BLM(業務領先模型)。
                    01年之后,每年做一個公司級規劃(8xx規劃),現在這個東西已經成為華為進行市場和行業洞察,貫徹公司戰略任務的基石。通過各級領導參與、評審、分解戰略規劃達成目標一致,方向共識。對解決心往一處想,勁往一處使很關鍵。
                    戰略規劃的6~8個變量(BLM),解決行業如何分析,任務如何分解等問題。
                    BLM是如何整合華為過去的戰略規劃實踐的?從而領悟你的戰略規劃方法如何升級,如何從樸素的,不全面的“決策”,上升到可管控的戰略。
                    戰略規劃和公司其它流程的基本關系。主要部門如何用這套工具和方法,通過裁減、添加做出自己的戰略規劃模板。戰略員工如何實現職業化、表格化、模板化,提高工作效率和質量。
                    與其說BLM是流程,不如說它是一個模板。因為這東西有順序,有部門分工,有開會協調,他也有一定的流程成分。
                    后來公司又把戰略規劃輸出的年度規劃(BP)和公司經營指標分解,部分考核制定結合起來,就構成了所謂戰略解碼和DSTE流程。
                    這個東西最大的好處是可以實現戰略規劃從樸素化向規范化轉變,如果進行和咨詢構建,可以把戰略規劃和經營指標結合起來,這樣就讓戰略變成可執行、可控、可管理的東西。戰略制定的過程也非常重要,可以通過溝通深入洞察、深入理解、許多人都知曉、理解戰略,達成共識。
                    相對來說,DSTE或者BLM是耗人不多的,結構性強、比較簡單的模板,比較容易實施。
                    五、向華為學業務動力管理
                    市面上各種培訓班,各種課程,大部分只是上述課程的變種或者子集。這些課程包括了人怎么搞,戰略怎么搞,流程怎么搞。唯獨缺了一個重要的東西,就是業務怎么搞?
                    華為公司搞出來《華為公司人力資源管理綱要2.0》,為什么沒有搞出來一個業務管理綱要?
                    不是因為華為保密,而是這個東西不好搞。業務這個東西差異性大,共同規律少,不好總結。
                    但這部分非常重要,甚至可以說業務(事)怎么搞是最重要的。
                    任總在這個地方是有感覺的,他用物理學的“熵”理論解釋企業管理,官方還出了一本《華為之熵,光明之矢》。
                    我認為用“熵”這個概念去解釋公司發展規律不是一個好的主意,因為理解熵就夠費勁了,再加上理解業務規律這么費勁的東西,就是費勁的平方,作為認知或者理論是無法傳播的。
                    任正非的熵其實就是如何讓公司動力越來越多,阻力越來越少。每種業務的動力是什么?阻力是什么?公司做大做強的過程就是不斷增加動力,減少阻力的過程。
                    公司如何在進入一個行業時嘗試理解這個行業?在實際運作中如何加深對行業的理解?如何不斷逼近業務的本質?這樣你才能做有用功。理解業務是公司排兵布陣、配置資源、確定方向的基礎。有太多公司因為對業務規律理解錯誤失敗,更有太多公司對業務本質理解偏差始終低效運行,缺乏競爭力。
                    根據任總熵的思想,華為豐富的業務實踐,我又開發了“向華為學業務經營”的課程,作為獨門暗器,一般人我不告訴他。
                    除了這五大課程之外,還有一些非核心課程。所謂非核心并不是用途小,而是不通用,行業差異大,公司差異大,照貓畫虎反類犬。比如,營銷類雖然每個公司都是最重要的,可這個東西行業差異太大了,共性小。許多公司也需要搞研發,但華為這個行業的研發模式還是很特殊的,用不好反而不如不用,供應鏈也有較大的行業差別。
                    用任何一件管理方法,流程等,要知曉它的前提和假設是什么。華為能駕馭很多引進的“術”,是因為高層領導對“道”的層面領悟比較深刻??偠灾?,言而總之,我覺得學華為,這五個課是最重要的。

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