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                      2021-08-28 00:42:59       
                    提供專業的內訓方案,通過專家面授輔導、教材學習、學想講用轉換,實例分析等完善的教學管理和教育培訓形式,使受訓學員體會知識點和案例結合的學習方法,不僅學習了知識,掌握了信息,更能激發潛能,創造性地完成工作,體現自己的價值,從而實現“在工作中學習,在學習中提升”的培訓效果。咨詢電話:010-62797895 周老師

                    孟慶祥老師

                    原華為行銷部總工程師/華為營銷管理專家

                    課程背景

                    2013年,任正非把華為成功經驗概括為三條,在公司發文:

                    第一,要有一個強有力的領導集體,但要能聽得進批評意見。

                    第二,有制度和規則,讓制度和規則守望華為。

                    第三,要有一個奮斗群體,既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學習”而且要奮斗。

                    這的確是華為管理最重要的三點,這三點之中干部隊伍排在第一。

                    由于華為是一家很成功的公司,有華為經歷“鍍金”,在勞動市場上很值錢,除了虛名之外,華為員工主要的優勢是專業能力強,勞動態度堅決,對結果負責。舉個例子,目前中國手機行業都陸續建立了質量管理體系,而這些人絕大多數都是來自于華為的質量運營部。華為長期實踐有了專業性,知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多,這是挖華為人學華為最綜合的途徑。

                     

                    一、人力資源關鍵原則

                     

                    人力資源最核心的部分則是激勵制度。在《基本法》里第18條明確指出激勵包括組織權力(讓誰當官)和經濟利益。

                    華為的激勵制度從效果上達到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距,保持平衡”。多數人只強調前半句,忽略了后半句。事實上,必須兼顧二者,才是最佳模式。如果僅僅強調拉開差距,很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁,但在整體隊伍激勵上卻比不上華為。

                    好的激勵措施,必須深刻結合行業特點。

                    華為的總結是:全力創造價值,正確評估價值,合理分配價值。

                    如果一個公司能夠解釋清楚上面三句話,公司的業務就會快速發展,進入價值多,分配多,干勁足的良性循環。如果不能創造較大的價值,公司就無米下鍋,士氣低落,就無法給公司發展注入澎湃的動力。

                    全力創造價值

                    以華為公司的業務為例,重點啟發企業討論你的公司、你的行業的價值邏輯。這個部分的重點是和學員一起分析行業,分析你的公司,大致找到公司價值創造的關鍵點。

                    正確評估價值

                    績效考評是人力資源管理中比較成熟的模塊,但大多數公司只能完成一個大概,就算是華為,在正確評估價值上也沒有做到很好??冃Э荚u有許多工具和方法論,重點是要深刻理解幾種最常用的方法論。

                    合理分配價值

                    如果價值創造出來了,又能夠正確評估,分配價值并不難。

                    華為分配價值的模式是獨特的,也是相對合理的,這是激勵千軍萬馬奮斗的物質基礎。分配價值的方法也相對成熟,華為的分配包括工資、獎金和內部股票三個部分。華為根據業務特點,兼顧社會習慣,形成短、中、長期激勵結合的方法。

                    每個行業價值創造的模式是不同的,必須深入理解自己行業特點才能制定正確的人力資源激勵制度,華為根據不同業務模式設計的制度可供參考。

                     

                    二、在實踐中提高

                     

                    華為干部發展的7-2-1模型認為干部能力培養70%來源于實踐,20%來源輔導反饋,10%通過課堂培訓得來。

                    任正非說如果一個人很好的完成了50萬塊錢的事,就再給他一個500萬塊錢的事。盡管華為內部外部培訓、賦能非常多,但華為還是強調員工和干部的能力要在實踐中提高。

                    1999年,我到華為時,開始有一個月的培訓,其中有一條叫“實現人力資源保值增值”,很多年后我才理解了其中的含義,明白華為人力資源如何實現保值增值的,在實踐中通過不斷完成具有挑戰性的目標提升了人力資源的能力。

                    具有挑戰性并且可實現的目標

                    華為較快的認識到產品研發、市場拓展的規律,通過周密的計劃、有效的方法和步驟實現商業目標是最重要的一點。

                    如果公司的策略、計劃沒有較好的指導性,無法牽引隊伍一步步的實現,目標有挑戰性意義不大,干部和員工很難清晰的知道如何一步步的完成任務。

                    舉個例子,華為電信設備銷售門檻很高,非常困難。如果我們制定了測試、實驗局、贈送、樣板點等具體步驟,這樣一劃分步驟就非??刹僮?。如果把每個省的具體情況考慮清楚,每個銷售單元的計劃可落實性就比較強,這樣我們就可以實施目標管理。

                    團隊作戰

                    華為根據業務特點逐漸發展成團隊作戰模式,這種模式成本較高,但可控性強,團隊成員之間共享信息、經驗比較強。在實踐中團隊成員能力提升就比較快。

                    完善的管理流程體系

                    99年之后,華為逐漸建立了完善的流程和管理體系,華為每個主要崗位任務明確、方法具體,比如研發如何保證質量和進度,市場如何步步提升,人力資源體系、財經體系如何支援作戰都有流程、系統、考核牽引。管理和員工在這樣的體系中工作很容易培養管理觀念,增長專業能力。

                    注重賦能

                    華為的產品大多數都有較強的專業性和技術性,從產品規劃、開發到銷售都需要專業知識,賦能、培訓、分享是華為日常運作的習慣性步驟,通過各種形式的賦能加強了溝通、學習和提高。

                     

                    三、新陳代謝

                     

                    科技行業的特點是技術和產品更新換代快,人的過時會導致公司的衰退。

                    很早以前華為就制定了45歲退休的計劃。要不斷的給隊伍輸入新鮮血液,保證隊伍的年輕化現在已經成為很多科技公司的共識。華為在這方面做的很好,華為模式比較好的發揮了各種不同類型人才的優勢。

                    “之”字形成長也是華為的一個特點,通過橫向輪崗、縱向調動,防止組織板結,防止山頭主義。關鍵領導崗位復合型、多種業務經驗的領導讓各個職能部門能更好的支援前線作戰,因為更要的支援不僅是態度問題,更是能力問題。

                    “之”字形成長讓華為變成了學習型組織,這是華為能夠拓展新業務領域非常關鍵的一點。


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